Вертикальная интеграция

Добавлено в закладки: 0

Что такое вертикальная интеграция? Описание и определение термина.

Вертикальная интеграция – это деятельность фирмы, которая направлена на снижение или увеличение уровня контроля предприятия над распространением выпускаемых продуктов своими вводными ресурсами. Вертикальная интеграция – это степень контроля предприятия над процессами производства выпускаемых товаров и их дистрибуции. Существует обратная и прямая вертикальная интеграция. Обратная вертикальная интеграция – является контролем фирмы, направленным на производство собственных ресурсов, то есть контроль вводных ресурсов. Прямая вертикальная инвестиция – контроль фирмы, который направлен на дистрибуцию своих товаров.

Вертикальная интеграция назад

Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, в случае когда она стремится получить контроль над компаниями, производящими сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг данной компании. Например, автопром может владеть компанией производящей покрышки, производящей автомобильные стёкла и автомобильные шасси. Контроль над такими компаниями гарантирует стабильность поставок, качества и цены конечного продукта. Кроме этого это позволяет увеличить вертикально-интегрированному холдингу собственный объём прибавочной стоимости.

Компания воплощает вертикальную интеграцию вперёд, в случае когда она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, находящиеся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту).

Сбалансированная вертикальная интеграция

Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, в случае когда она пытается получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю. Развитые рынки обладают эффективными рыночными механизмами,  делающими такой тип вертикальной интеграции избыточным: есть рыночные механизмы контроля над смежниками. Однако на монополистических или олигополистических рынках компании заняты выстраиванием  полного вертикально-интегрированный холдинга.

Формирование организационной структуры компании

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирoванных нефтяных компаний – наличие рациональной организационной структуры, то есть типа устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии предприятия. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут потребоваться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вот несколько этапов в развитии фирм, где в зависимости от целей и задач сформированы организационные структуры.

Первый этап. Новая фирма при создании ставит перед собой очень скромные задачи: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Управляет всем,  деятельностью фирмы один человек — директор или управляющий.

Второй этап. Вторым этапом после  завоевания фирмой национального рынка является усложнение работы ее руководства. Это потому что организация  различных направлений деятельности, маркетинга, производства, НИОКР, финансов, кадров — требует неусыпного внимания. Заместители генерального директора берут на себя руководство различными подразделениями, основная задача генерального директора – это координация деятельности заместителей.

Третьим этапом развития компании является ее выход на мировой рынок. На этом этапе в структуре компании появляется международное отделение, управляет которым вице-президент — менеджер такого же уровня, как и менеджеры других функциональных подразделений. Развивая международную деятельность, компания приобретает подразделения, которые созданы по географическому принципу и отвечают за отдельные регионы.

Четвертым этапом развития компании является диверсификация ее деятельности на национальном рынке. В это время в организационной структуре фирмы организуется функциональное подразделение, которое возглавляет вице-президент и отвечает оно за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связывают с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок нескольких видов продукции. Это потребует более сложной организационной структуры. Организация ее проходит либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализируя опыт компаний, которые работают на мировых рынках, можно прийти к выводу, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Кажется самым целесообразным применение продуктового и географического принципов в сочетании.

Шестой этап развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха происходит рост количества ее зарубежных филиалов, что влечет за собой изменяющуюся организационную структуру компании. Это проявляется в механизмах интеграции новых зарубежных подразделений в общефирменную систему управления.

К примеру, АО «Нефтяная компания «ЛУКойл» сейчас имеет организационную структуру, которая соответствует шестому этапу развития компании.

В течении последних десятилетий многие компании в мире начали использовать новые, гибкие виды организационных структур, лучше приспособленные к быстрoй смене внутренней и внешней сред компании. Смотря на мировой опыт можно прийти к выводу, что не существует одной, наилучшей для всех организационной структуры. Нужно выбирать ту структуру управления, которая является наилучшей сложившимся экономическим условиям существования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Часто крупные компании пользуются сложной организационной структурой, состоящей из структур различных типов.

Выбор стратегии развития компании

Возможности экономического роста в большой степени зависят от выбора эффективной стратегии компании, которая обеспечивает конкурентоспособность продукции и как итог, высокие прибыли.

Основой общей концепции формирования стратегий развития компании является требование о достижении намеченного уровня показателей, в следствии количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и а также применение мер по их преодолению.

Эффективная экономическая, финансовая и кадровая политики, успешных организационно-управленческих структур  приносит громадную выгоду любой ВИНК, создавая ей огромные конкурентные преимущества. И наоборот, “цена” ошибки принятия ключевого решения может оказаться слишком высокой, и выплачивать ее придется долгие годы.

Все это говорит об огромной важности разработки и дальнейшей реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Обратим внимание на две стороны проблемы. Первая затрагивает общие принципы корпоративного стратегического планирования и управления, вторая – специфику российских ВИНК, которые действуют в условиях переходной экономики России.

Во-первых, развитие крупной корпорации зачастую рассматривают как эволюцию сложной системы, которая включает достаточно конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-втoрых, должны быть определенные цели развития этой системы. В-третьих, предполагается, что у корпорации должно быть немалое число вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, подразумевается, что развитие любой корпорации, будет происходить, взаимодействуя с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы).

Разработка стратегии

Этап разработки стратегии подразумевает огромную важность формулировки цели развития ВИНК. Кажется, тут все просто – это получение максимальной ежегодной прибыли. Но с точки зрения стратегии это подразумевает следующие шаги: руководство компании каждый раз принимает самые рискованные решения, пытаясь извлечь максимум прибыли; если не проводить адекватную инвестиционную политику производственные фонды интенсивно будут изнашиваться; ослаблять мотивацию улучшения качественных показателей может экономия текущих издержках, что в свою очередь, непроизвольно влечет ухудшение качества деятельности всей корпорации.

Таким образом, в долгосрочных планах цель получения максимальной ежегодной прибыли может быть ложной и тогда необходимо разработать стратегию устойчивого развития, которая подразумевает взаимную адаптацию целей получения максимальной прибыли, а также ограничений внешнего и внутреннего характера. Однако могут могут возникнуть трудности особого рода, так как не определены или крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это присуще для нестационарных, переходных периодов, например, для современной России. Множество указанных целей никак не дают представления о происходимых в обществе социально-экономических процессах. Попытки конкретизации этих целей, которые периодически происходят,  являются очень противоречивыми, и это еще больше вводит в неопределенность.

Конкретизация цели относительно самой корпорации.

Стратегическая цель ВИНК является универсальной для каждой крупной организации. Это получение оптимальной, принимая во внимание устойчивое долгосрочное развитие компании, прибыли.

Являясь общей для любого хозяйственного субъекта, эту цель реализуют по итогам анализа его текущей деятельности. Целью такого анализа является выявление тех объектов в нефтяной компании или звеньев в системе ее управления, представляющих явную или потенциальную опасность рассматривая размер прибыли и устойчивость развития. В итоге возникает потребность в конкретных стратегических задач и связанных с ними решения, которые направлены на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и создание новых и т.д. Разрабатывая такие решения важно анализировать не только внешние условия (экономические, правовые, социальные, природные), но и текущую деятельность компании.

При этом, реализация этих решении подразумевает применение практической деятельности, которая хотя и может быть отнесена к текущей, но уже подпадающей под описание стратегически управляемой. Похожие стратегические задачи ВИНК могут быть, к примеру, следующими:

• использовать наличные ресурсы или их перераспределять для решения тех или иных стратегических задач;
• привлекать внешние (дополнительные) средства, ресурсы в тех же целях;
• расширять или улучшать качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;
• реконструировать отдельные звенья вертикального цикла движения сырья ;
• изменять или расширять географию рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;
• защищать окружающую среду.

Мы коротко рассмотрели понятие вертикальной интеграции, ее формирование, разработка стратегии. Оставляйте свои комментарии дополнения к материалу.