Стратегия голубого океана или Как уйти от конкуренции?

Добавлено в закладки: 0

В современном мире практически любые компании (проекты, стартапы и т.д) вынуждены выживать в условиях жесткой конкуренции. Мы делим рынок, борясь за каждого потребителя. Это тяжелый и высокопрофессиональный труд. И, естественно, очень хочется сделать рывок, вырваться из общей массы своих конкурентов. Реально ли это?

«Единственный способ победить конкуренцию – это перестать пытаться победить» таков главный тезис книги по стратегии бизнеса «Стратегия голубого океана», которую  написали : Ким Чан и Рене Моборн, сотрудники одноименного института. Книга описывает невероятно бурное развитие и рост прибыльности компаний, которым удалось создать не существовавший ранее спрос на вновь созданном рынке, где почти отсутствуют конкуренции. И это вместо постоянной тяжелой борьбы за «своего клиента» в условиях постоянной конкуренции.

Выражение «голубые океаны» означает отрасли,  которые сегодня еще не существуют, алые океаны символизируют уже существующие отрасли, полные конкурентов.

1. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Алые океаны – хорошо известные участки рынка, здесь свои давно определенные правила игры, и все время становится теснее.
2. Голубые океаны требуют хорошо развитой фантазии и творческого подхода. Внутри них есть возможность роста и получения высокой прибыли, конкуренции еще не существует, а правила игры еще нужно установить.

На видео: Как  создать голубой океан? Давайте разберемся!

Инновация ценности: основа стратегии голубого океана

Инновацией ценности она называется так потому, что вместо того, чтобы тратить все ресурсы на борьбу с конкурентами, вы уходите от конкуренции благодаря скачку ценности для клиента и компании.

Ценность для покупателей основана на полезности и цене, которые вы можете предложить, а ценность для компании рождается из цены и издержек, инновация ценности достигается путем координационной деятельности  компании в сфере полезности, цены и издержек.

Издержки должны быть снижены за счет ухода от конкуренции, т.е. снижения затрат на конкурентную борьбу. Издержки становятся все меньше за счет роста объемов производства, который, в свою очередь, происходит вследствие роста ценности для покупателя.

Ценность для покупателя возрастает за счет возникновения новых товаров и/или услуг, которых раньше на рынке не было.

---

Модель четырех действий

Вы предлагаете товар или услугу. Как преобразовать их, повысив их ценность? Для того чтобы это понять, мы предлагаем вам модель четырех действий.

Проанализируйте, какие факторы влияют на формирование ценности вашего продукта. Теперь вам необходимо ответить на четыре основных вопроса, формирующих требований к продукту и касающиеся стратегической логики и бизнес-модели существующей в красном океане.

Глядя на схему:

1. Подумайте об отказе от факторов, которые являются предметом конкуренции на существующем рынке. Мы привыкли воспринимать эти факторы как нечто обязательное, даже если некоторые уже добавляют ценности, а возможно и могут ее снизить. Бывает, что покупатели уже готовы равняться на другие ценности, но компании, увлеченные гонкой показателей, этого не видят.
2. Выясните, что в выпускаемой продукции излишне усложнено и практически не приносит пользы. Где вы можете что-то упростить или оптимизировать.
3. Обратите внимание на компромиссы, на которые ваша отрасль толкает потребителя. Возможно, вы откажетесь от них, и это выведет вас на передний план.
4. Постарайтесь найти новые источники ценности для потребителя, это поможет вашей компании создать новый спрос.
   

   ---

Реконструкция границ рынка

Чтобы покинуть алые океаны жесткой конкурентной борьбы, компании необходимо сломать традиционные границы. Не действовать в этих границах, а искать альтернативы в других отраслях отраслей, стратегических группах, группах потребителей, дополнительных товаров и услуг, функционально-эмоциональных отраслевых ориентаций.

Вот эти 6 путей выхода в голубые океаны.

Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли

По большому счету компании конкурируют не только внутри своей отрасли, но и с компаниями из отраслях.

Продукты или услуги могут быть совершенно разными, но выполнять одинаковые функции или служить одной цели. Их можно назвать заменителями друг друга.

Например. Кинотеатры и рестораны вроде бы выполняют различные функции, но служат одной цели – помочь посетителям приятно провести время. То есть они конкурируют между собой, хотя и не напрямую.

Путь второй: Рассмотреть стратегические группы отрасли

Стратегические группы – это компании, действующие в рамках схожих стратегий. Стратегические группы можно выстроить исходя из двух критериев: цена и эффективность работы. Компании, как правило, конкурируют внутри своей стратегической группы, не обращая внимания за ее пределы, поскольку производители из других групп не являются конкурентами.

Например. Mersedes, BMW и Jaguar соперничают исключительно сегменте очень дорогостоящих автомобилей, а производители  моделей эконом-класса борятся в своей стратегической группе

Так почему бы не освоить новый рынок, пока никто не воспринимает вас здесь как сильного игрока?

Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей 

Внутри отраслей конкуренты, как правило, имеют схожие взгляды на то, кто же их целевая аудитория. На практике же существует три категории:

• Покупатель
• Пользователь
• Оказывающий влияние

Эти группы близки и могут пересекаться, однако, некоторое разделение все же существует. Не обязательно тот, кто платит за продукт, будет им пользоваться.

Часто отрасль нацелена только одну группу.

Например. Фармацевтическая промышленность ориентируется на «оказывающих; влияние» – на врачей. Отрасль, производящая канцелярию, нацелена на оптовиков – на корпоративные отделы снабжения. А кто-то продает товары напрямую потребителям.

Вы брать на прицел различные группы, играя по своим правилам. Так делают производители детских йогуртов: яркая реклама нацелена на детей, но и про родителей не забывают – им обязательно подробно расскажут о полезности продукта.

Путь четвертый: Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Обычно мы не используем продукты или услуги отдельно, на их ценность часто влияют другие продукты и услуги. Но в отрасли часто конкурирующие фирмы не обращают внимание на возможные шаги за эту традиционную границу.

Например. Возможность сходить в кино для людей часто зависит от возможности оставить ребенка с кем-то. Но кинотеатры, как правило, не предлагают такой услуги. А вот в крупных торговых центрах до этого все-таки дошли.

Поразмышляйте, что может сопутствовать потреблению вашего товара/услуги, что происходит до и после.

Путь пятый: Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Конкурирующие фирмы, как правило, со временем становятся все более похожими друг на друга. В том числе и по характеру привлечения потребителя. Есть два варианта привлекательности товаров: эмоциональная и привлекательность по критерию цена-функции.

Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, что следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же самого, но только дешевле»

Например. Фирма Swatch, изготовляющая недорогие часы (функционально ориентированная отрасль) стала законодателем мод (эмоционально ориентированная отрасль), а эмоционально ориентированной компания The Body Shop, производящая косметические средства, наоборот, стала домом косметики, фишкой которого является  функциональный деловой стиль.

Путь шестой: Всмотреться в завтрашний день

Внешние тенденции влияют на все отрасли. Но, рассматривая эти тенденции, можно увидеть возможность создания голубого океана. Обычно изучая тенденции, менеджеры сосредотачиваются на возможности подстроить компанию под изменения. Но возможности развития могут возникнуть и из прогнозирования самой тенденции. Вы можете увидеть путь от ценности сегодняшней до ценности, которая появиться в будущем и изменяться подстраиваясь под них.  Этот путь сложнее вышеперечисленных.

Существуют три основные принципа для взгляда в будущее. Тенденция должна:

• иметь решающее значение для вашего бизнеса
• быть необратимой
• иметь ясную траекторию

Например, в конце 1990-х в мир захлестнула волна незаконного копирования музыкальных файлов, и через интернет эти файлы распространялись по всему земному шару. К 2003 году в месяц в Интернете появлялось два миллиарда новых музыкальных файлов. Компании яро боролись с  нелегальными СД-дисками, а количество  нелегально скачиваемых цифровых файлов с музыкой росло. В то время появились и набрали популярность МР3-плееры, а компания Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes.

---

Искать ли свой голубой океан?

Приведенные методики применимы практически в любой сфере. Многие известные компании выросли именно благодаря новым рынкам потребителей и теперь вы можете использовать их опыт для развития собственного дела и ухода от конкуренции.

Однако, есть одно «но»: конкуренция всегда будет следовать за вами, поэтому работа над созданием новых голубых океанов прекращаться не должна.